@article{Gyenge:199428,
      recid = {199428},
      author = {Gyenge, Balázs and Szilágyi, Heléna and Kozma, Tímea},
      title = {LEAN MANAGEMENT IN CASE OF A LOGISTICS SERVICE PROVIDER  COMPANY},
      journal = {Journal of Central European Green Innovation},
      address = {2015},
      number = {1063-2016-86239},
      series = {3},
      pages = {15},
      year = {2015},
      abstract = {One of the most significant steps during the last one and  a half centuries was the formation of mass production. Its  success lay in the fact that industry recognized the  importance of economies of scale, and have thus gained  competitive advantage and cost effectiveness. The method  has met expectations as far as the market listed ahead of  the quantity of specific needs (exists) as opposed to other  versions of the product (what). Let us remember Henry  Ford’s famous sentence, “Any customer can have a car  painted any colour that he wants, so long as it is  black.”
Today, volume is no longer everything in the world  of consumer society and abundance of products; competitive  advantage can be achieved only if we are able to respond to  individual needs but it can be understood that  manufacturers are unwilling to give up the benefits of  economy.
This combination seems impossible at first sight,  but “customized mass production”, Lean management, and the  use of IT tools predict that particular benefit. Customers  expect low price, good quality, wide range and products or  services adapted to their individual needs. In our study we  present answers to these specific needs with solutions and  approach offered by Lean production philosophy.
Many  consider Toyota Production System as the base for Lean  (slimming) which has evolved from many decades of  experience and intention of resolute improvement and that  has been proven in practice. The name is somewhat  misleading since we would think that it definitely has  something to do with a sort of reduction, abandoning  things; although leaning (slimming) mainly applies to the  excesses and expenses (losses) while the transparency of  technology is often improving. Yet the latter is not a  necessity. It is neither simply clear whether this  technology-based concept would also work in  services.
However, this area of the management sector has  begun a rapid growth not long ago, and more and more people  are using the so-called Lean office concept, proving the  grounding of the idea. “The challenge in applying Lean to  services is the lack of widely available references for  implementing Lean in a service organization.” (Damrath,  2012)
Other researchers (like Arfmann and Topolansky, 2014)  claim that there are such big differences between  production and services so it needs to be thought over and  asked whether application attempts can be referred to as  Lean or not. In recent times more and more authors and even  experts doubt if Lean management can be applied in case of  services, or if these attempts can be called Lean at all.  This scientific uncertainty raises more questions in the  area of the interpretation of practical applications as  well as the re-interpretation of conceptual bases. Should  the principles be modified or should the practical  methodologies be broadened?
Without joining this scientific  debate, in this paper we will examine (show to managers) in  the framework of a case study how a given service process  may be improved with the help of Lean thinking. We are  confident that a scientific polemic sets back the spread of  practical application references. In our opinion, as for  applications the point is not that we should insist on the  classical methodology in each part but understanding the  concept itself is more crucial so there is a need to go  back to the basics. We also would like to prove in practice  that concerning individual steps Lean philosophy may be  more important than the set of the recommended methods. In  our mainly theoretic research doing a comparative analysis  through a case study example we present an application of  Lean concept in the process of a logistics service  provider.
  ---------------------------------------------------------------  Az utóbbi másfél évszázad egyik legjelentősebb lépése a  tömegtermelés kialakulása volt. Sikere abban rejlett, hogy  az ipar felismerte a méretgazdaságosság jelentőségét, és  ezáltal költséghatékonyságra és versenyelőnyre tett szert.  A módszer eleget tett a várakozásoknak mindaddig, amíg a  piac előrébb sorolta a mennyiséget (van) a sajátos  igényekkel, termék változatokkal szemben (milyen).  Emlékezzünk Henry Ford elhíresült mondatára: „Vevőink  minden színigényét ki tudjuk elégíteni, feltéve ha ez a  szín a fekete."
Ma a volumen már nem minden a mai  termékbőség és fogyasztói társadalom világában, a  versenyelőnyt úgy lehet elérni, ha az egyéni igényekre is  reagálni tudunk, viszont érthető, hogy a gyártók a  gazdaságosság előnyeiről sem akarnak lemondani. Ez a  kombináció első hallásra lehetetlennek tűnik, ugyanakkor a  „testreszabott tömegtermelés”, a Lean menedzsment és az IT  eszközök alkalmazása pont ezt az előnyt ígérik. A vevők  alacsony árat, jó minőséget, nagy választékot, és az egyéni  igényeikhez igazodó termékeket, vagy szolgáltatásokat  várnak el.  
Jelen tanulmányunkban a különleges igényre  adott válaszok közül a Lean termelési filozófia nyújtotta  megoldásokkal és szemléletmóddal foglalkozunk.
Sokan a Lean  (karcsúsítás) alapjának a Toyota Termelési Rendszerét  tartják, amely sok évtizedes tapasztalatokból és elszánt  javítási szándékból nőtte ki magát, mely a gyakorlatban is  bizonyított. Az elnevezés kissé félrevezető, hiszen azt  gondolnánk, hogy mindenképpen valami csökkentésről, dolgok  elhagyásáról van szó, ám a karcsúsodás főleg feleslegekre  és a költségekre (veszteségekre) vonatkozik, bár sokszor a  technológia átláthatósága is javul. Ez utóbbi azonban, nem  szükségszerű. Szintén nem egyértelmű, hogy a technológiai  alapokon nyugvó koncepció a szolgáltatásokban is beválna-e?   
A menedzsment ágazat ez utóbbi területe azonban az elmúlt  időszakban rohamos fejlődésnek indult, és ma már egyre  többen használják az ún. Lean office fogalmát is,  bizonyítva az elképzelés megalapozottságát.
„A  szolgáltatások esetében a Lean alkalmazása terén a fő  kihívás az, hogy hiányoznak a széleskörű alkalmazási  referenciák.” (Damrath, 2012)
Más szerzők (Arfmann –  Topolansky, 2014) szerint olyan különbségek vannak a  termelés és a szolgáltatások között, hogy az is kérdéses és  újragondolást igényel, hogy alkalmazási kísérleteket  Lean-nek lehet-e nevezni. Az elmúlt időszakban egyre több  szerző, sőt szakértő kérdőjelezi meg, hogy lehet-e a Lean  menedzsmentet alkalmazni a szolgáltatások esetében, vagy  egyáltalán lehet-e ezeket a kísérleteket Lean-nek nevezni.  Ez a tudományos bizonytalanság több kértést is felvet, mind  az gyakorlati alkalmazások értelmezése, mind az  koncepcionális alapok újraértelmeése terén. Vajon  módosítani kell-e az alapelveket, vagy bővíteni kell a  gyakorlati módszertanokat? 
Anélkül, hogy csatlakoznánk  ehhez a tudományos vitához, tanulmányunkban egy  esettanulmány keretében vizsgáljuk meg (mutatjuk be a  vállalatvezetők számára), hogy a Lean gondolkodás  segítségével hogyan lehet javítani egy vizsgált  szolgáltatási folyamaton.  Meggyőződésünk, hogy a  tudományos polémia hátráltatja a gyakorlati alkalmazási  referenciák terjedését. Véleményünk szerint az alkalmazások  terén nem az a lényeg, hogy minden elemében ragaszkodjunk  az klasszikus módszertanhoz, sokkal lényegesebb a koncepció  megértése, ezért vissza kell térni az alapokhoz. A  gyakorlatban is bizonyítani szeretnénk, hogy egy-egy lépés  tekintetében a Lean-filozófia fontosabb lehet, mint a  javasolt módszerek összessége. A következőkben a főként  elméleti jellegű kutatásunkban egy eset tanulmány példán  keresztül összehasonlító elemzést végezve mutatjuk be a Len  koncepció alkalmazását egy logisztikai szolgáltató  tevékenységi folyamatában.},
      url = {http://ageconsearch.umn.edu/record/199428},
      doi = {https://doi.org/10.22004/ag.econ.199428},
}